Ciclo de Vida e Organização do Projeto

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Todo o projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. Esta subdivisão permite um melhor controle total de recursos gastos.

O ciclo de vida pode se dividido em um conjunto de fases, que, por sua vez, é subdividido em estágios, que é subdividido em atividades ou tarefas específicas em cada projeto. Deve-se tomar cuidado para não confundir o ciclo de vida do projeto e o do produto da fase.

Ciclo de Vida de Projeto

Ciclo de Vida de Projeto Genérico

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:

  • As fases geralmente são sequenciais;
  • Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
  • No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução;
  • O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento;
  • Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de “fast tracking“. Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);
  • Os níveis de custos e de pessoal são baixos na fase inicial do projeto, máximo nas intermediárias e diminuem na finalização;
  • Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
  • Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
  • A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança;
  • Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.
Influência

Influência das partes interessadas X Custo das mudanças

Processo do gerenciamento de projetos

A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

  1. Concepção – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.
    1. Obter dados;
    2. Identificar necessidades e alternativas;
    3. Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratégias;
    4. Estimar recursos;
    5. Desenvolver Project Charter;
    6. Apresentar proposta;
  2. Planejamento – Fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
    1. Definir membros da equipe básica;
    2. Estabelecer escopo;
    3. Estabelecer planejamento master, WBS, orçamento, políticas e procedimentos;
    4. Avaliar riscos;
    5. Confirmar e obter aprovação para prosseguir;
  3. Execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
    1. Preparar a organização;
    2. Estabelecer requisitos técnicos detalhados;
    3. Preparar e executar os work packages (pacotes/grupos de trabalho, que geram os sub-produtos);
    4. Dirigir, monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc.;
  4. Monitoramento e Controle – É a medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
    1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
    2. Controle integrado de mudanças;
    3. Verificação do escopo;
    4. Controle do escopo;
    5. Controle do cronograma;
    6. Controle de custos;
    7. Realizar o controle da qualidade;
    8. Gerenciar a equipe do projeto;
    9. Relatório de desempenho;
    10. Gerenciar as partes interessadas;
    11. Monitoramento e controle de riscos;
    12. Administração de contrato.
  5. Conclusão – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de auditoria interna ou de terceiros.
    1. Rever e aceitar o projeto;
    2. Transferir responsabilidades;
    3. Documentar e avaliar os resultados;
    4. Lessons learned (fazer relatório de lições aprendidas);
    5. Desmobilizar e redirecionar os recursos.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act): Planejar – Fazer – Verificar – Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.

Estrutura organizacional

A estrutura da organização afeta diretamente o projeto, mostrando características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Estrutura Organizacional de um Projeto

Estrutura Organizacional de um Projeto

Em uma estrutura organizacional por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto, em geral, possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

Estrutura organizada por projeto

Estrutura organizada por projeto

Liderança do Gerente de Projetos

Liderança do Gerente de Projetos

Project Management Office – PMO

Um escritório de projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade da estrutura organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, supervisionando o gerenciamento de projetos. Os PMOs são construídos para servir às necessidades de gestão de projetos da organização. Algumas das funções geralmente desempenhas incluem suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementação de metodologia e padronização de processos.

PMO Project Management Office ou Escritório de Projetos. É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel General), pois é o centro de informações de controle.

Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por conseqüência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos.

Contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos.

Coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e matem uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. Auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.

Existem várias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, como a criação de um departamento que reúne as pessoas que estejam envolvidas em um determinado projeto ou a criação de um escritório virtaul através de um portal na internet para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente. Certamente que a implantação bem sucedida de um PMO  necessita da definição clara de suas funções e formas de atuação, tudo feito com o suporte da alta administração da empresa.

Há muitas diferentes responsabilidades que um PMO pode assumir, além, claro, do controle da gerência do projeto em si, o que confere a ele diferentes denominações, como:

  • Centro de Excelência: os membros da equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do projeto e sua atuação vem do conhecimento e da experiência de gestão de projeto da equipe.
  • Escritório de Apoio a Projetos (EAP): os membros apóiam ativamente diversos tipos de projetos.
  • Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer os gerentes de projetos para os projetos da organização toda.
  • Escritório de Gerenciamento de Programa: neste caso, os programas, diferentemente dos projetos,  são tão extensos e de duração tão longa que desenvolvem operações contínuas dentro deles. O  EGPrograma tem uma vida útil limitada:  ele será terminado quando o programa acabar.
  • Escritório Responsável pelo Projeto: tem a responsabilidade de alcançar os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia.

Partes interessadas pelo projeto – Stakeholders

Os Stakeholders são as partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização)

Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:

  • Acionistas
  • Donos
  • Investidores
  • Empregados
  • Fornecedores/subministradores da empresa
  • Sindicatos
  • Associações empresariais, revolucionais ou profissionais
  • Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos
  • Grupos Normativos
  • Governos municipais
  • Governos estatais
  • Governo federal
  • ONGs
  • Concorrentes

É importante que a equipe de gerenciamento de projetos identifique as partes interessadas, determinando suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todo projeto incluem o gerente de projetos, clientes/usuários, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e PMO (se existir na organização).

Stakeholders

Stakeholders

Cada projeto tem seu grupo específico de stakeholders. Identificar todas as pessoas que podem influir no projeto é que é uma questão complicada e muito importante. Assim, pode ser necessário que se realize uma análise dos stakeholders.

A análise dos stakeholders é um processo sistematizado de coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências de todos os interessados no projeto em desenvolvimento com o objetivo de se mapear os riscos e as necessidades  de comunicação do projeto.

Para se realizar esta análise, podem ser seguidos os seguintes passos:

  • Primeiro passo:  determinar quem pode afetar ou influenciar  o projeto. A lista inicial deve ser exaustiva para que todos os interessados e influenciadores sejam incluídos inicialmente.
  • Segundo passo:   identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto. Pessoas que realizam tarefas ligadas ao projeto de forma mais ativa e constante devem ter maior influência do que fornecedores eventuais; pessoas que têm poder de decisão também têm que ser destacadas.
  • Terceiro passo: identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento do projeto. É importante considerar não somente as  influências positivas das pessoas, mas também as negativas.
  • Quarto passo:  quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada interessado. Esta quantificação pode ser subjetiva, considerando apenas o levantamento do comportamento passado de cada stakeholder ou pode ser mais objetivo,  usando um modelo probabilístico, por exemplo.

Fico no aguardo de mais sugestões pessoal. To gostando dos e-mails que estou recebendo elogiando e pedindo para comentar sobre alguns assuntos. Prometo responder à todos e fazer as postagens o quanto antes. Abraços e não deixem de assinar meu blog colocando seu e-mail no lado direito. 😉

 

Sou bacharel em Sistemas de Informação pela Estácio de Sá (Alagoas), especialista em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela Univ. Gama Filho (UGF) e pós-graduando em Gestão da Segurança da Informação pela Univ. do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Certificações que possuo: CompTIA Security+, EXIN EHF, MCSO, MCRM, ITIL v3. Tenho interesse por todas as áreas da informática, mas em especial em Gestão e Governança de TI, Segurança da Informação, Ethical Hacking e Perícia Forense.

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