Em meados de 1990 diversas organizações perceberam que os atuais métodos de mensuração de resultados que utilizavam já não eram suficientes para acompanhar a grande mudança que se iniciara no mercado mundial. Os sistemas de gestão já não se mostravam capazes de acompanhar a intensa influência da globalização, que trouxe consigo a universalização da informação através da tecnologia. O Balanced Scorecard permite que a empresa gerencie equilibradamente o desempenho de suas atividades através das quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
“As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)
Um novo ambiente operacional começou a ser propagado entre as unidades de negócio interessadas em adentrar essa nova era mercadológica, onde os pressupostos pregados anteriormente foram totalmente reformulados por estratégias competitivas de inovação, relacionamento e revisão de processos.
O processo de implantação do BSC tem início e base na tradução das estratégias da empresa (visão e missão) em objetivos estratégicos que possam ser concretizados por todos os componentes. É um processo em top-down que tem por objetivo desmistificar a premissa de que as estratégias da unidade de negócios são incompreensíveis se divulgadas fora da alta cúpula de gestão. O Balanced Scorecard dispõe da possibilidade de se identificar os pontos críticos da unidade de negócios que necessitam de reformulação devido sua capacidade de atingir todos os níveis operacionais da organização. O ensejo dos gestores de unidades de negócio é receber um feedback quase instantâneo e preciso sobre as atividades realizadas e sobre as decisões tomadas, possibilidade esta encontrada na proposta do BSC, que permite que estes monitorem e efetuem mudanças em suas estratégias a qualquer momento.
A perspectiva financeira do BSC não visa abolir os antigos métodos de mensuração do desempenho de uma unidade de negócios, como dito anteriormente, mas atribui a estes métodos a possibilidade e alinhamento dos mesmos à estratégia da empresa já desmistificada, possibilitando o planejamento mais conciso a longo prazo. Os vetores de análise da perspectiva financeira são de tamanha importância que todos os vetores de outras perspectivas devem estar atrelados à primeira, pois somente esta permite a projeção palpável do retorno esperado por cada decisão estratégica. Assim sendo, esse atrelamento das demais perspectivas à financeira é essencial, pois todas as decisões tomadas através das perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento culminarão nos resultados obtidos pelo desempenho financeiro da unidade de negócios.
“Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento de receita, melhoria de custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do scorecard.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)
As estratégias de perspectiva financeira do BSC atuarão na unidade de negócios proporcionando aos gestores a possibilidade de reformular seus métodos de aplicação da receita através de novas aplicações, busca de novos clientes e mercados, estreitamento dos relacionamentos, investimentos em um novo mix de produtos e serviços e nas estratégias de preços. Não somente no que tange a aumento e dinamização de recursos, a perspectiva financeira se mostra eficaz na redução de custos e despesas operacionais, porém, vale lembrar que o Balanced Scorecard não se trata de um sistema de gestão e sim uma eficaz ferramenta de controle e feedback para auxiliar não somente gestores, mas a organização como um todo a atingir os objetivos propostos em suas estratégias.
A perspectiva dos clientes consiste na identificação dos segmentos de mercado nos quais a unidade de negócios deseja competir. Tem como preceitos básicos os investimentos em satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. Outrora as empresas dedicavam seus esforços em dinamizar suas capacidades internas, o que ao longo do tempo se tornou uma estratégia de pouco aproveitamento, visto que seus concorrentes já identificavam que o caminho mais correto era oferecer produtos e serviços alinhados às expectativas de seu mercado consumidor, ou seja, ao longo dos anos os produtos e serviços oferecidos têm sido cada vez mais individualizados de acordo com as necessidades de cada mercado-alvo. A proposta do BSC é a segmentação de mercado de forma a identificar os nichos potenciais de clientes nos quais a empresa deseja atuar, ou seja, mais uma vez traduzir a missão e a visão da unidade de negócios em alvos objetivos e focados.
“Em geral, os clientes atuais e potenciais não são homogêneos. Têm preferências diversas e valorizam os atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes. O processo de formulação estratégica, utilizando a pesquisa de mercado em profundidade, pode revelar os diferentes segmentos de mercado ou clientes e suas preferências, juntamente com dimensões de preço, qualidade, funcionalidade, imagem, reputação, relacionamento e serviço.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)
A perspectiva dos processos internos se resume em identificar dentro da unidade de negócios os processos mais críticos que carecem de reformulação e, geralmente tende a ser uma fase subseqüente às demais perspectivas apresentadas anteriormente. A principal diferença entre o scorecard e os demais sistemas de mensuração de desempenho é que os últimos em seu bojo visam o controle departamental, enquanto que o BSC se concentra diretamente nos processos. Durante a reformulação dos processos internos da unidade de negócios, cabe aos gestores devida atenção a três processos principais: inovação, operações e serviços de pós-vendas.
Este três processos são interligados. Primeiramente a unidade de negócios pesquisa as necessidades expostas por seu mercado consumidor, criando assim os produtos ou serviços para atendê-los (processo de operação). Por fim tem-se o pós-vendas, que terá por objetivo avaliar a satisfação do cliente após o recebimento do produto ou serviço, fornecendo a ele todo suporte necessário. Todo este processo consiste em buscar dentro da organização todos os processos críticos aos quais se deve atenção a fim de atender aos objetivos da alta administração e de segmentos específicos de mercado. Nesta perspectiva acoplam-se o controle operacional do tempo de atendimento e produção e a qualidade dos produtos ou serviços.
Por fim tem-se a perspectiva do aprendizado e crescimento voltada para o ambiente interno da organização. Enquanto as demais perspectivas orientam os gestores no que deve ser feito para que a organização se destaque e seja excepcional em seu segmento de mercado, a perspectiva de aprendizado e crescimento preparará o ambiente interno da empresa para atender às demais perspectivas.
O BSC preocupa-se em não somente alinhar as estratégias da unidade de negócios ao seu segmento de clientes e às tendências que o mercado impõe dia a dia. Ele também proporciona aos gestores uma análise profunda do ambiente interno da empresa, no que tange a pontos como capacidades dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação. No tocante às capacidades dos funcionários, percebe-se aqui um grande marco de modificações ao longo das eras. O melhor exemplo dessa mudança pode ser visto na passagem da era industrial para a era da informação, onde os colaboradores passaram a ser considerados como peça determinante do sucesso da unidade de negócios, e não como meros coadjuvantes produtivos e braçais.
“O objetivo de satisfação dos funcionários reconhece que o ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas. Funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)
O scorecard busca transmitir aos gestores um feedback de sua força de trabalho analisando pontos específicos como o nível de satisfação dos funcionários, o percentual de retenção dos mesmos e também através do nível de produtividade. Muito além de funcionários plenamente capacitados e motivados, a organização necessita fornecer a estes as informações necessárias para o desenvolvimento conciso das demais perspectivas. Neste ponto destacam-se as capacidades dos sistemas de informação, que em sua performance precisam ser plenamente eficazes e úteis, fornecendo um feedback rápido e correto aos funcionários da linha de frente. Tão relevante quanto aos dois vetores apresentados anteriormente, não basta funcionários capacitados e sistemas de informação eficazes. Para o correto desenrolar da perspectiva de aprendizado e crescimento é necessário também um clima organizacional favorável, ou seja, colaboradores motivados e envolvidos com todas as estratégias da unidade de negócios. É de suma importância que os funcionários sintam-se envolvidos nos processos que o scorecard propõe, para que os mesmos se sintam motivados em auxiliar a unidade de negócios a cumprir cada processo proposto pelas quatro perspectivas.
A base de um scorecard é formada pelas quatro perspectivas apresentadas anteriormente. Por si só, não passam de pura teoria. O detalhe mais importante na eficácia do BSC está no comprometimento da unidade de negócios como um todo na concretização de cada processo proposto pelo sistema. A principal tônica do Balanced Scorecard consiste em traduzir a missão e a visão da unidade de negócios em pequenas estratégias realizáveis por cada departamento, traduzindo os objetivos futuros para todos os funcionários. O scorecard se cogita como a ponte que liga o desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação. A grande dificuldade das empresas atualmente é transformar suas metas e estratégias em ações palpáveis e realizáveis. O Balanced Scorecard traz em seu bojo essa proposta.
Mais do que somente controlar, o BSC também pode ser utilizado para alavancar as atividades da unidade de negócios através do estabelecimento de metas de superação para cada individuo envolvido no processo. É necessário enfatizar também que toda ação gerada pelo scorecard deve ser acompanhada de um feedback completo que possa oferecer aos gestores a possibilidade de alterações durante o percurso de desenvolvimento das estratégias.
Diante do exposto, percebe-se que o Balanced Scorecard traz em seu bojo a premissa de ser uma eficaz ferramenta de comunicação de estratégias, de tradução da missão e visão da empresa a todos os funcionários e de projeção de metas através de uma profunda mensuração de resultados. Assim sendo, chega-se à seguinte questão: sendo uma ferramenta tão promissora, por que grande parte das organizações da era atual ainda não a adotaram?
Fonte: Site Administradores