Diretores Digitais: amigos ou inimigos dos CIOs?

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Quando os consumidores quiseram que filmes, TV, música e outras mídias estivessem online e nos dispositivos móveis, as empresas de entretenimento começaram a recrutar diretores digitais ou Chefes de Operações Digitais (CDOs) para transformar seus negócios.Agora a contratação rápida de CDOs e de executivos semelhantes em outras indústrias, incluindo a de produção, varejo, alimentos e serviços financeiros, deixa os CIOs se perguntando qual sua posição.

Ajustar os negócios da empresa para um mundo que se tornou digital – e para clientes exigentes com opiniões virais – é um negócio muito sério em quase todos os setores. Assim, não é de admirar alguns CEOs estejam abrindo espaço na mesa de reuniões para um novo executivo, o CDO.

As buscas por CDOs talentosos aumentou, e os recrutadores estão lutando para encontrar executivos híbridos que tenham na bagagem esta mistura mágica de marketing, e-commerce, estratégia de negócios e habilidades dee geração de receita para convidá-los para a festa. O Gartner prevê que 25% das grandes empresas terão CDOs em 2015, mas estima que apenas 20% dos CIOs têm condições de agregarem as responsabilidades típicas dos diretores digitais.

Sinal de que os CIOs irão desaparecer, para dar lugar aos CDOs? Ou serão executivos com atribuições complementares?

Três marcas bem conhecidas – Best Buy, Starbucks e OfficeMax – já estão vivendo este conflito. Em duas delas – Starbucks e OfficeMax – o CIO e CDO parecem estar bem alinhados e trabalhando como uma equipe. Mas a história é um pouco diferente na Best Buy , que optou por reformular radicalmente sua lista de principais executivos no ano passado. O novo chefe de operações digitais tem uma avaliação bastante arrepiante do que será o papel da TI na empresa. “A Best Buy hoje está voltada para dentro. Eu sou responsável por que ela se volte para fora”, diz Scott Durchslag, presidente mundial de e-commerce e serviços online. “É necessário uma lente para ver o futuro”, acrescenta ele.

Quantos CIOs serão capazes de atender às crescentes necessidades de se concentrar em questões de negócios externos tanto quanto na excelência de TI interna?

Cerca de 20 por cento dos CIOs já se envolveu com deveres de diretor digital, de acordo com a Gartner. Por exemplo, os CIOs da empresa de construção Brady Corp. e da empresa de comércio têxtil Burberry, que recentemente expandiram seus papéis nessa direção.

Em muitos outros casos, contudo, o CDO é um executivo de fora da empresa – um executivo de TI externo – que cai de paraquedas sob o comando de um CEO que é inflexível sobre a transformação corporativa. Normalmente reportando-se diretamente ao CEO, o CDO possui a autoridade de reorganizar os funcionários e pedir recursos financeiros para implantar grandes planos.

Em outras palavras o CDO recebe as chaves para promover as mudanças que o CEO deseja, mas que não obtém a partir da hierarquia estabelecida. O que significa que o futuro que os CIOs de elite pensaram ter costurado – definição de estratégias e empreendedorismo – pode lhes ser roubado. “Você poderia chamar isso de voto de desconfiança”, conta Dave Aron,  pesquisador da Gartner. As empresas que contratam CDOs dizem que o CIO é importante, conta Aron, mas elas estão claramente buscando algo que o CIO não está oferecendo.

O potencial de tornar-se digital vai além da TI, abordando ideias como o envio de cupons em tempo real para os dispositivos móveis dos clientes à medida que eles fazem compras digitais para retirada do produto, mais tarde, em uma loja local. Ou, como no Starbucks, administrando a inovação tecnológica no varejo de forma tão completa quanto o aroma de café passado que permeia suas lojas. Ou como na Best Buy, transformando completamente um núcleo de negócios a beira da morte.

Idealmente, os CIOs já deveriam estar configurando a tecnologia necessária para tal transformação digital, conta George Westerman, cientista pesquisador no Centro para Negócios Digitais do MIT.

Os CEOs estão aptos a contratar um CDOs de peso em casos onde falte aos CIOs a força política para reorientar a empresa, conta Westerman. Os CIOs “têm as habilidades corretas, mas relacionamentos ruins. São incapazes de levar as unidades de negócio e os diretores de marketing a mudarem”, conta ele. “Isso exige poder e respeito”.

Por outro lado, não há uma descrição de trabalho definida, nem nenhum parâmetro comumente aceito sobre como um CDO e um CIO devem trabalhar juntos.

A linha que diferencia o CDO do CIO varia entre as empresas, dependendo de seus objetivos, conta Jim Barr, que entrou na OfficeMax como CDO em 2011. Ele e o CIO, Randy Burdick,  discutiram por algumas semanas sobre como eles e suas equipes iriam interagir. “Podemos ter organogramas, mas isso é uma formalidade”, conta Burdick. “Estamos tentando ao máximo remover os limites perceptíveis”.

Se um CIO vai ou não descobrir como evoluir neste novo ecossistema, é o que irá ditar o quão relevante ele será. “Não espere que alguém lhe peça para ser estratégico”, aconselha
Westerman.

Relacionando-se bem
A contratação de um CDO em uma empresa com problemas sinaliza para Wall Street que os líderes seniores enxergam o problema e estão fazendo algo em relação a ele. Por exemplo, a OfficeMax, que viu as vendas diminuíram a cada ano durante os últimos cinco anos, gosta de incluir Barr em conversas com os analistas financeiros.

As empresas com altos níveis de “maturidade digital” podem colher recompensas financeiras impressionantes, de acordo com Westerman, que trabalhou com a Capgemini Consulting em um estudo de dois anos, cobrindo 391 empresas.

As empresas que tomam iniciativas digitais, como o monitoramento das operações internas em tempo real, coordenação de atividades corporativas por departamentos e envolvimento dos clientes com tecnologia para obter uma vantagem competitiva, registram uma receita 9% mais alta, uma avaliação de mercado 12% mais alta e lucros 26% mais altos, constatou o estudo.

Diante de tais números, quem não iria querer que tudo fosse digital? Mas isto é um plano ruim, conta Westerman. As transformações digitais mais bem-sucedidas focam-se em um ou talvez dois objetivos, conta ele. Todos os projetos e investimentos em potencial devem ser avaliados a fim de saber se eles esclarecem mais tais objetivos.

Na OfficeMax as duas prioridades são a experiência do cliente e as vendas online. No ano passado a empresa reformulou seu serviço de busca para fornecer resultados e recomendações mais precisas, o que significa que os clientes vão comprar de forma mais rápida. No primeiro mês de funcionamento do serviço de busca, a taxa de conversão de navegadores para compradores aumentou e,  junto com ela, aumentou também a média de receita por visita. De quebra, a satisfação do cliente com a navegação pelo site melhorou.

Barr também pediu ao grupo de TI que mudasse seus hábitos de desenvolvimento de software para que ele pudesse fornecer 20 atualizações por ano em vez de apenas algumas. Lançamentos mais frequentes criam mais oportunidades de responder ao que o cliente quer, talvez até mesmo ficando a frente deles, conta Barr. “Temos 20 chances para aprender e ajustar nosso caminho”.

“Jim trouxe isto para a mesa de forma apaixonada”, conta o CIO Burdick. Como resultado disso, o grupo de TI adotou alguns métodos ágeis. A dupla CIO e CDO, onde ambos respondem ao CEO, também se uniu para influenciar os departamentos financeiro e legal a fim de ajustar os processos desses departamentos para aprovar as propostas de tecnologia mais rapidamente. Em particular, Burdick e Barr, em conjunto, convenceram o CFO a modificar sua abordagem ao retorno de investimento (ROI). Em vez de buscar o caso de negócio em um projeto individual, é mais produtivo considerar os benefícios acentuados e leves de todo o trabalho, explica Barr.

O CFO, cuidadoso, concordou, mas exigiu relatórios mensais de progresso que depois foram passados para cada trimestre. “Não existe nada como obter resultados corporativos para deixar o CFO feliz”, conta Burdick.

Conflitos administrados
Já na rede de cafeterias Starbucks, o CIO Curt Garner e o CDO Adam Brotman trabalharam diligentemente para definir os limites e as sobreposições de seus papeis. Brotman possui a responsabilidade sobre as declarações de lucro e perda para os empreendimentos de comércio online e relacionados ao consumidor digital, tais como os aplicativos móveis e os programas de fidelidade.

O Garner constrói, dá suporte e mantém a TI por detrás desses empreendimentos. Mas eles colaboram na criação de quase todos os grandes projetos, conta Brotman. Como seus escritórios são ao lado um do outro, eles naturalmente criaram o hábito de conversar frequentemente e de verificar um ao outro, conta Garner, adicionando, “Passamos muito tempo no espaço um do outro, estimulando um ao outro de uma forma saudável”.

Eles abordam conflitos em potencial de forma precoce, conta Brotman. Por exemplo, algum trabalho de desenvolvimento móvel foi recentemente expandido, exigindo mais funcionários do grupo de Garner do que o anteriormente alocado.  Este problema chegou ao limite na tarde de uma sexta-feira, lembra Brotman. No sábado de manhã, ele estava conversando com Garner. “Ele poderia ter me dito que eu estava pedindo demais. Ele poderia ter dito algo como ‘Tínhamos um plano, atenha-se a ele’. Mas ele literalmente disse ‘Confio em você’ e foi enfrentar a equipe financeira por mim”.

“Temos respeito e confiança mútuos”, afirma Garner. “Sem isso, esta inovação digital não iria acontecer”.

Os resultados desse trabalho de desenvolvimento são esperados para o final deste ano na forma de novas ferramentas móveis para o programa de fidelidade do Starbucks.

Troca de poder
Em lojas de varejo de eletrônicos como a Best Buy, existe uma tensão extra à medida que as vendas e lucros caem e os observadores preveem resultados terríveis. O jornal da cidade natal da Best Buy, o Minneapolis Star Tribune, publicou recentemente um longo artigo enumerando os desafios à frente e os erros cometidos no passado, denominando a empresa como um “império perdido”.

As vendas da loja caíram em três dos últimos quatro anos e o negócio de vendas online da Best Buy, que concorre com a incrivelmente esfomeada Amazon, não está crescendo rápido o suficiente para compensar a diferença. A Best Buy perdeu 1,2 bilhões de dólares no ano passado.

Assim como outros varejistas, a Best Buy vê um futuro promissor na compra por vários canais, onde os clientes facilmente se movem entre os reinos físicos, da internet e do celular para navegar e fazer compras. Para realizar isto, a Best Buy, em março do ano passado, criou um novo cargo: o de presidente de estratégia digital e de marketing global. Para preencher este posto de czar digital a empresa recrutou Stephen Gillet, que veio de um cargo de alto escalão administrando os empreendimentos digitais no Starbucks, um papel que ia muito além de seu cargo de então CIO.

Ao anunciar a contratação, o CEO da Best Buy da época exaltou as “incríveis conquistas” de Gillet e sua “rara combinação de habilidades de liderança de negócios, experiência de transformação de varejo e sua perspicácia digital e tecnológica”. Em novembro do ano passado, Gillett falou por 20 minutos durante a apresentação para a Wall Street  sobre o plano de transformação da Best Buy.

Alguns meses depois, contudo, um novo CEO chegou com um novo plano de transformação e contratou outro executivo digital. Uma superestrela conhecida por ser especialista em operações online pelo mundo todo, Scott Durchslag, que foi atraído de seu cargo anterior de presidente da Expedia Worldwide, para ser o presidente de comércio online global da Best Buy, reportando diretamente a Gillett. Então, apenas algumas semanas depois, em uma quarta-feira fria no meio do feriado em uma crise de compras, Gillett subitamente demitiu-se da Best Buy. Ele havia aceitado uma oferta para o cargo de COO da Symantec.

Havia algum tipo de tensão em uma empresa que, em certo ponto, possuía simultaneamente um CIO, um CDO e um presidente? Durchslag sustenta que todos os líderes seniores da Best Buy concordaram com relação às prioridades da empresa, apesar de que reconhece que, talvez, tenham existido chefes de tecnologia demais.

“Menos é mais com relação às questões organizacionais durante uma virada”, conta ele. De qualquer forma, horas após Gillett ter ligado para o CEO com o propósito de demitir-se, o poder foi consolidado sob Durchslag: aquele que supervisiona os negócios e o marketing online como também o programa de fidelidade do cliente. Ele elogiou Gillett denominando-o um “líder inspirador” em uma recomendação que escreveu no LinkdIn após Gillett ter ido embora. Gillett não quis ser entrevistado.

Um mês após Gillett ter ido embora, o CIO Jody Davis também se demitiu. Davids havia entrado na Best Buy em 2010, após uma década como CIO da empresa Cardinal Health, avaliada em 107,5 bilhões. Como parte de uma confusão executiva no outono passado, o diretor administrativo da Best Buy foi embora e Davids foi contratado novamente para responder ao novo CFO e CAO, Sharon McCollam.

Não era claro durante o curto mandato de Gillett qual seria o papel do grupo de TI interno de David. Durchslag diz que planeja buscar a maior parte de sua tecnologia e de seus funcionários por contra própria, e não pegá-los a partir da TI corporativa. “A TI corporativa está voltada para o interno. Eu sou responsável pelo externo”, conta ele.

Todos os grandes pedidos de despesas da TI agora vão para Durchslag antes de prosseguirem, para que assim ele “possa ver onde eles se encaixam em meio as prioridades [gerais da empresa]”, conta ele. Caso o pedido passe por esse obstáculo, ele prossegue para McCollam, o CFO e CAO. “Sharon e eu seremos parceiros”, conta Durchslag.

Conturbações executivas são comuns em uma transformação digital, conta Aron da Gartner, e é ai que o CIO pode perder influência. É um momento particularmente perigoso para CIOs que possuem uma mentalidade de “guardião” e que tentam manter tudo seguro e estável, conta ele. “OS CDOs que pensam sobre estratégia são potencialmente ameaçadores para o CIO”. Então os CIOs precisam decidir trabalhar com, ou na sombra de, um executivo digital, aconselha ele.

Russell Reynolds prevê que os CDOS, com suas credenciais em administração geral, operações, geração de receita e estratégia de tecnologia, podem ser bem sucedidos como CEOs. Poucos dizem isso até mesmo sobre os melhores CIOs.

Território inexplorado
CIOs que se sentem desprezados ou que se preocupam com o fato de possuírem pouco para contribuir para uma transformação digital não estão fazendo favor algum a eles mesmos. “Supere isso”, diz Wasterman. “Você não conseguiu o trabalho de CDO? Isso não significa que você não possui um papel importante a desempenhar”.

Afinal, um CIO conhece todos os sistemas e processos em uma empresa, e ainda sabe como os financiamentos funcionam – informações que são vitais. Em parceria com um diretor digital um CIO pode fazer novas descobertas.

Garner e Brotman criaram uma promoção que quebrou recordes no Starbucks, com parceria com o LivingSocial, uma página de ofertas diárias. Uma oferta de um dia em setembro do ano passado deu aos compradores um cartão presente online de 10 dólares no Starbucks. As pessoas compraram 1,5 milhões de cartões presente, tornando esta a maior campanha promocional de toda a história da LivingSocial, conta Garner.

Ele e Brotman criaram uma sala de guerra para monitorar a ação. Uma grande tela exibia um painel de controle das métricas sobre a atividade dos clientes e qualquer erro técnico que pudesse ter atrapalhado o registro de novos cartões em Starbucks.com.

Não havia espaço para uma falha de TI. “Uma grande salva de palmas veio do lado técnico à medida que começamos a superar o recorde do LivingSocial”, conta ele, recorde esse que foi de 1,16 milhões de cartões de presentes da Amazon com 50% de desconto, um recorde alcançado em 2011. “O lado de Adam aplaudiu conforme superamos nosso recorde de número de transações simultâneas”.

A OfficeMax está contemplando suas próprias jogadas. Por exemplo, a empresa deseja oferecer uma gama maior de produtos online, alguns dos quais seriam enviados a partir do fabricante ou distribuidor sem passar pela cadeia de fornecimento existente da OfficeMax, conta Barr.

Isso iria exigir mudanças na parte financeira e nos sistemas de atendimento. É parte do conceito de “corredor infinito” que possui o papel de atender mais necessidades do cliente, conta ele. A OfficeMax pode também fazer uma parceria com fornecedores locais para oferecer serviços para pequenos negócios.

Ajudar a empresa a testar novas ideias é muito importante para CIOs buscando melhorar suas habilidades e suas reputações, conta Westerman. Ele conta a história dos mecanismos de busca franceses, como o PagesJaunes, a qual o CEO contou aos funcionários alguns anos atrás que não iria mais fazer listas telefônicas em papel.

Em vez disso, eles estavam no negócio de conectar pequenos negócios com clientes locais. A empresa entrou no ramo da consultoria, ajudando pequenos negócios a criarem páginas, aperfeiçoarem seus serviços de busca e a criarem aplicativos móveis – com um novo CIO envolvido.

Neutralize a ameaça
A Best Buy aventurou-se nas novas terras através de lojas “conectadas” equipadas com um servidor de fibra ótica e WiFi para que seus clientes pudessem testar versões completamente funcionais de seus telefones, tablets e outros eletrônicos. Uma equipe de vendas altamente treinada responde às questões dos clientes, ajuda a configurar novos dispositivos e oferece suporte de acompanhamento, tudo de forma gratuita.

Um objetivo chave de sua virada foi tornar-se uma fonte de informações confiável e imparcial sobre produtos concorrentes e confusos, conta Josh Will, vice-presidente das lojas conectadas.

Transformações corporativas exigem que os executivos imaginem como descobrir – ou criar do zero – um nova e meio que desconhecida empresa a partir dos restos da antiga, conta Durchslag. “É necessário ter uma visão do futuro”, a qual ele não está certo de que todos os CIOs podem ter.

Tipicamente, um CIO chega ao topo da organização de TI, pois sabe como administrar riscos “e evitar conflitos”, conta ele. “É intrinsecamente defensivo, aprender a partir dos erros e deixar as pessoas muito concentradas no passado”. Seguir para o modelo digital, com um CDO no comando, “não precisa ser uma ameaça. Pode ser um caminho de carreira”, conta Durchslag, mas apenas para CIOs que podem evitar os padrões históricos.

Então, qual o trabalho de um diretor digital?
A semana antes do natal coincidiu com Scott Durchslag, o líder digital da Best Buy, passando por seu primeiro período de compras em um feriado como um executivo de varejo. Todas as manhãs ele vasculhava através de números de vendas online do dia anterior, ajustando os planos para o dia.

Enquanto isto acontecia, seu chefe, Stephen Gillett, enviava uma carta de demissão surpresa naquela semana e Durchslag, imperturbado, absorveu alguns daqueles deveres, incluindo a supervisão de todos os mercados. O diretor de escritório mais novo na história do McKinsey, Durchlslag, havia aprendido a esperar o inesperado durante seus empregos anteriores como o presidente da Expedia Worldwide e COO do Skype.

Contratado em outubro para ajudar a Best Buy a superar vendas em queda e a construir uma empresa com vários canais de venda e que seja é digital até seu coração, Durchslag conta que um dia nunca é igual a outro. Mas ele gosta de ter algumas estruturas em sua agenda.

Diariamente, das 4 da manhã até às 7 da manhã: tempo privado para pensar. “É fácil ser sensível na resposta às necessidades de todos”, conta Durchslag. Essas três horas não negociáveis o permitem “ser sério sobre quais necessidades precisam ocorrer para ter as discussões corretas com as pessoas corretas”.

Diariamente, às 8:30 da manhã: As equipes de comércio online e digital reúnem-se com representantes da cadeia de fornecimento, central de atendimento, merchandising, TI e operações de marketing para observar os números das vendas online.  Eles discutirão sobre vendas, taxas de conversão, tamanho dos pedidos e promoções, no geral e por categoria de produto. Eles irão ajustar os planos para hoje e para a próxima semana, caso necessário. Eles obterão atualizações sobre as devoluções de pedidos e as taxas de abandono da central de atendimento.

Uma vez por semana: Uma versão em miniatura da reunião diária, centrada nas exceções, surpresas e planejamento estratégico. Um pequeno comitê de governança pode decidir, por exemplo, estender o alcance de uma correspondência de preço caso esta esteja impulsionando o negócio ou permitir devoluções por um conjunto de categorias mais vasto caso a atividade da cadeia de fornecimento, do contrário, pareça saudável.

Duas ou três vezes por semana: Reunião com o CEO, Hubert Joly, e o comitê de direção executiva pra discutir o negócio em geral e o plano de virada em geral, apelidado de Renew Blue (renovar o azul), em alusão às camisas azuis dos funcionários da Best Buy.

Várias vezes por semana, à tarde: reunião com equipes individuais para tarefas especializadas. Por exemplo, aprofundar-se nos méritos da computação em nuvem contra o próprio centro de dados da Best Buy com a equipe de tecnologia ou finalizar os scripts para as publicidades do Super Bowl com a equipe de marketing.

A Best Buy e aquele momento ‘Aha’
O executivo digital máximo da Best Buy possui o difícil trabalho de fazer os sistemas de varejo de hoje em dia produzirem a experiência de compra do futuro.

Scott Durchslag, presidente de comércio online global da Best Buy, fala sobre reformular os processos, hábitos e mentalidade da empresa para um novo objetivo: ser uma varejista digital, com múltiplos canais de venda, que coloca os clientes em primeiro lugar.

“Esta é a parte complicada”, conta Durchslag, graduado na Universidade de Chicago com um MBA em Harvard. (Para saber mais sobre diretores digitais, veja “Conheça o novo chefe da cidade: Os diretores digitais”).

É difícil para ele executar, mas também é difícil para os clientes compreenderem, conta ele. Ele compara a mudança ao lançamento do iPhone da Apple em 2007. “Este produto não veio através de pesquisa de mercado”, conta ele. “Apenas quando os clientes o compraram que tiveram um momento ‘aha’”.

Durchslag vê seu trabalho como o fornecimento de migalhas de pão para conectar as compras do presente às compras do futuro. Ele está começando com o recolhimento na loja. Os clientes podem comprar um produto online e pegá-lo na loja dentro de uma hora – fazendo uma reserva de tipo para o produto.

Parece simples, mas, nos bastidores, os sistemas de atendimento, inventário e outros agora, de repente, precisam saber o que está ocorrendo online, explica ele. A loja torna-se um minicentro de distribuição.

Cerca de 15 por cento das pessoas que vêm para recolher produtos reservados terminam comprando algo mais. Mas a meta não é a venda cruzada, conta Josh Will, vice-presidente das lojas conectadas. Em vez disso, a Best Buy quer facilitar e agilizar para o lado do cliente, fazendo-os entrar e sair em 10 minutos ou menos, conta ele. A Best Buy até mesmo reserva vagas de estacionamento especiais para esses clientes.

A empresa espera que essas migalhas de pão levem para um aumento de 15 por cento na receita de venda online dos EUA este ano, e para 4 bilhões em vendas online até 2016.

Outra migalha de pão é a conexão das lojas remodeladas, onde os clientes podem comprar com seus próprios dispositivos e podem obter a atenção de um vendedor para fins de demonstração ou caso necessitem de mais informações. No lançamento do telefone Galaxy SIII da Samsung em outubro, a espera para pagar em algumas das lojas da Best Buy era de até uma hora devido à demanda esmagadora, lembra Durchslag.

Mas alguns clientes viram uma oportunidade: Eles foram para um tablet em exibição, compraram o telefone em bestbuy.com e selecionaram o recolhimento na loja lá mesmo – 15 minutos mais tarde. “Queremos dar aos clientes algo que eles não sabem que precisam, mas que logo não poderão viver sem”, conta ele.

Diretores Digitais: amigos ou inimigos dos CIOs? – Gestão – CIO.

Sou bacharel em Sistemas de Informação pela Estácio de Sá (Alagoas), especialista em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela Univ. Gama Filho (UGF) e pós-graduando em Gestão da Segurança da Informação pela Univ. do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Tenho interesse por todas as áreas da informática, mas em especial em Gestão, Segurança da Informação, Ethical Hacking e Perícia Forense. Sempre disposto a receber sugestões de assuntos para criar uma postagem.

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