Dez coisas que você deveria saber sobre TI bimodal

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Gartner estima que 75% das empresas terão uma abordagem bimodal até 2017. O que os CIOs devem considerar na hora de implantar essa postura?

A agilidade do mundo dos negócios pede que as empresas imprimam dois perfis distintos para as iniciativas baseadas em tecnologia da informação. De um lado está a sustentação das rotinas de operação; de outro, a necessidade de gerar inovações que impulsionem negócios. São frentes que, em muitos casos, andam em velocidades diferentes.

Cabe aos líderes do departamento de TI desenharem a estratégia e assegurarem que tal abordagem aconteça da maneira mais assertiva possível. O tema, contudo, ainda é bastante recente. Muito devido ao fato de ser novidade (questão que soma-se a urgência de transformar modelos em organismos cada vez mais digitais) ainda há muitas dúvidas e reticências sobre como implantar o conceito.

Para sanar alguns questionamentos e colocar luz sobre pontos que podem ser explorados na construção de uma abordagem bimodal, apresentamos dez coisas que consideremos importante que todo gestor saiba nesse momento. Confira.

1. A TI bimodal existe e é provável que seja adotada pela sua empresa

Peter Sondergaard, vice-presidente sênior e líder global de pesquisa do Gartner, afirmou em novembro que, embora os CIOs possam ser incapazes de transformar seus departamentos em startups digitais, poderiam torná-los organizações bimodais.

“Cerca de 45% dos CIOs afirmam possuir um modelo de operação rápida e nós prevemos que 75% das organizações de TI serão bimodais de alguma forma até 2017”, projetou o especialista.

Jerry Luftman, Ph.D, professor e diretor do Global Institute for IT Management, confirmou a bifurcação dos departamentos de TI. “Está acontecendo”, declarou.

2. Grandes companhias são mais inclinadas a tentar o modelo bimodal

Arjun Sethi, sócio da consultora A.T. Kearney, confirmou o aumento no número de empresas com a dualidade, embora ele aponte que a tendência é maior em companhias grandes e progressistas. “O aumento é real, mas não me refiro a pequenas e médias empresas”, adicionou.

O vice-presidente e CIO da Hunter Douglas North America, Rob Meilen, supervisiona uma equipe de TI composta de 120 pessoas e cerca de 30 a 40 funcionários terceirizados. “Não possuímos uma separação formal, mas nos últimos dois anos temos abordado mais o foco diferente dessas duas áreas”, alegou, pontuando que a empresa começa a analisar como alocar recursos de modo a refletir essas duas funções.

Na opinião de Meilen, aumentar a separação entre os lados não ajudaria, podendo deixar algumas áreas sem o talento necessário ou forçar a empresa a contratar mais gente. “Às vezes, somos apenas duas pessoas focadas em uma habilidade específica, portanto seria complicado dividir em duas equipes distintas”, argumentou.

3. Financiamento desempenha um papel importante

Robert Quarterman, vice-presidente de Infraestrutura e Serviços Técnicos na Service Benefit Plan Administrative Services Corp., acredita que o modelo é uma questão de tocar os negócios de modo que as inovações se tornarem operacionais logo após serem feitas. “Negócios e tecnologia operam em diferentes velocidades, com prioridades e recursos distintos”, assinalou.

O financiamento das operações remete a uma questão central do departamento de TI, onde o dinheiro para inovação vem das unidades de negócio, assim como  a defesa de projetos individuais.

Para Jerry Luftman, a separação é motivada em partes pela descentralização da TI, com cada vez mais aplicações financeiras estratégicas retidas pelas unidades de negócio e cada vez menos se dirigindo ao setor.

4. Mais antiga do que parece

Greg Davidson, consultor da AlixPartners, acredita que os departamentos de TI sempre possuíram alguns aspectos da abordagem bimodal. “Sempre houve uma parte da equipe trabalhando para manter o negócio rodando com agilidade. Quando você aborda coisas como suporte a desktop, monitoramento de data center, manutenção de aplicações — todas essas coisas existem há muito tempo”, defendeu.

Como outros CIOs, Rob Meilen afirmou que é o trabalho em si que costuma recair a uma das categorias, focando ou em iniciativas empresariais de habilitação de novas tecnologias ou em manter tudo funcionando corretamente. “Os profissionais de TI também costumam pertencer a uma das categorias”, opinou o executivo, ressaltando que sempre há quem pertença a ambas.

5. TI bimodal e outsourcing podem coexistir

Muitos CIOs recorrem a terceiros para lidar com um grande volume de tarefas operacionais, sobretudo as partes padronizadas, como programação de baixo nível, informou Arjun Sethi.

Segundo ele, tarefas que exijam habilidades valorizadas, como arquitetura de alto nível, são trabalhadas internamente por profissionais alinhados às estratégia de infraestrutura do CIO.

A tendência se deve, em partes, aos esforços da TI para padronizar os procedimentos (do hardware às aplicações), que reduzem a customização e aumentam a previsibilidade, facilitando sua migração para ambientes de serviço operados por terceiros.

6. Duas equipes? Não necessariamente

Dale Denham, CIO da Geiger, conta com 25 profissionais em seu departamento para atender a 750 pessoas (300 funcionários e 450 profissionais independentes) e reconhece o valor inerente da filosofia bimodal. “Ela funciona em muitos lugares e não há dúvida sobre a existência de ambas as funções”, disse, acrescentando: “Eu lido com ela de uma forma diferente, misturando operações e inovação em uma única equipe”.

Embora o executivo reconheça que alguns funcionários de helpdesk e redes são operadores diretos, ainda acredita que promovam a inovação, como ao acelerar um servidor quando necessário.

“No geral, quando lançamos projetos e ferramentas, as mesmas pessoas que fazem o suporte de velhas funcionalidades criam e executam os planos para as novidades, passando a assisti-las quando migram para as operações”, concluiu.

7. Bimodal não significa bifurcada

Os funcionários de infraestrutura e operação também tendem a interagir com projetos de inovação. Um profissional de data center, por exemplo, pode instalar uma grande matriz de servidores para um novo programa de analytics.

Greg Davidson vê a manutenção dessa distribuição e não vê sua empresa migrando para um departamento de TI bifurcado por completo. O executivo indica que o trabalho de inovação agregado às posições operacionais pode estimular os ânimos dos funcionários.

Para ele, tão importante quanto é o fato da intersecção ajudar a manter todo o contingente atualizado. Davidson defende que os projetos são mais bem sucedidos quando o trabalho operacional e inovador se cruzam. “O pessoal da infraestrutura planeja melhor, está mais cientes das exigências de recursos e conhece os problemas de desempenho, coisas das quais a outra equipe pode não estar ciente”, explicou.

8. Duas equipes, o dobro do problema?

Robert Quarterman informou estar migrando cuidadosamente para uma equipe de TI completamente separada para cada uma das vertentes. “Há uma implicação cultural que ainda não compreendemos”, declarou, acrescentando que não entendê-la pode causar grandes prejuízos.

Fazer a transição sem a comunicação e atenção necessária pode alienar alguns funcionários, particularmente os da área de operação. Por isso, Quarterman insiste que o trabalho operacional continua essencial, sem o qual o negócio não funciona e não há espaço para inovação.

“Nós não desejamos alienar todo um grupo de pessoas que sentirão sua contribuição diminuída por serem operadores”, defendeu. “A liderança não pode construir um muro. As partes precisam ser lidas como igualmente importantes na obtenção de um objetivo: a entrega do produto e do serviço e não me refiro somente à entrega de inovação, mas de operações diárias”.

Denham elogiou o modelo de Quarterman, exaltando o trabalho em equipe que dele resulta. ” As pessoas mais operacionais são mais adequados para isso e é onde querem ir, é o que preferem. Elas já são motivadas porque é o que gostam de fazer”, explicou.

Quarterman concordou, acrescentando: “É por isso que procedemos com cautela, é difícil fazer dar certo. Algumas pessoas são qualificadas para operações e é isso que desejam fazer. Identificá-las e descobrir quais possuem a aptidão para inovação é complicado. Não tenho certeza de que todos se encaixam no modelo, portanto agimos com prudência, sendo claros sobre os motivos pelos quais estamos fazendo isso”, afirmou, assinalando que os profissionais de ambos os lados enfrentarão desafios e oportunidades de avanço.

9. TI bimodal como vantagem competitiva

Rob Meilen acredita ser possível que as empresas com departamentos de TI descentralizados tenham uma vantagem. “Se você separou formalmente o setor e colocou as equipes de inovação nas unidades de negócio, terá uma conexão mais próxima com os profissionais de tecnologia. É provável que inovar se torne mais fácil e isso pode levar a uma superioridade competitiva”, defendeu, pontuando que a abordagem também pode significar abrir mão do controle de arquitetura e infraestrutura. Quarterman acrescentou: “É uma questão de agilidade e flexibilidade para dar velocidade ao mercado”.

10. Implicações para a carreira

Profissionais em uma organização de TI bimodal se encontram em um de dois caminhos. Sethi indica que, uma vez em um deles, a pessoa tende a permanecer conforme se especializa em certas áreas, progredindo junto à sua divisão dentro da empresa.

Segundo ele, ambas as opções têm méritos e caminhos para os cargos mais elevados. Profissionais operacionais podem chegar a níveis sênior, CTO e posições em fornecedores de hardware e software. Já os da área de inovação podem se tornar CIOs. “No passado, os desenvolvedores costumam se tornar CIOs, mas o que vemos hoje é que analistas de negócio chegam à posição”, revelou Sethi.

Luftman acrescenta que as oportunidades de trabalho se apresentarão, sobretudo nos próximos 10 a 20 anos, mas em novos lugares: profissionais operacionais migrando para outros provedores e inovadores para as unidades de negócio. “A infraestrutura é essencial. Você não consegue tocar um negócio sem ela, da mesma forma que não conseguiria sem telefones ou eletricidade”, ressaltou. “O valor estratégico é dado aos que sabem trabalhar com os parceiros empresariais. Mesmo com a segregação das equipes, os profissionais de TI continuarão tendo boas perspectivas de emprego”, garantiu..

Fonte: http://computerworld.com.br/dez-coisas-que-voce-deveria-saber-sobre-ti-bimodal

Sou bacharel em Sistemas de Informação pela Estácio de Sá (Alagoas), especialista em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela Univ. Gama Filho (UGF) e pós-graduando em Gestão da Segurança da Informação pela Univ. do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Tenho interesse por todas as áreas da informática, mas em especial em Gestão, Segurança da Informação, Ethical Hacking e Perícia Forense. Sempre disposto a receber sugestões de assuntos para criar uma postagem.

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