Balanced Scorecard: Projetando o futuro através de indicadores de desempenho

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Em meados de 1990 diversas organizações perceberam que os atuais métodos de mensuração de resultados que utilizavam já não eram suficientes para acompanhar a grande mudança que se iniciara no mercado mundial. Os sistemas de gestão já não se mostravam capazes de acompanhar a intensa influência da globalização, que trouxe consigo a universalização da informação através da tecnologia. O Balanced Scorecard permite que a empresa gerencie equilibradamente o desempenho de suas atividades através das quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

“As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)

Um novo ambiente operacional começou a ser propagado entre as unidades de negócio interessadas em adentrar essa nova era mercadológica, onde os pressupostos pregados anteriormente foram totalmente reformulados por estratégias competitivas de inovação, relacionamento e revisão de processos.

O processo de implantação do BSC tem início e base na tradução das estratégias da empresa (visão e missão) em objetivos estratégicos que possam ser concretizados por todos os componentes. É um processo em top-down que tem por objetivo desmistificar a premissa de que as estratégias da unidade de negócios são incompreensíveis se divulgadas fora da alta cúpula de gestão. O Balanced Scorecard dispõe da possibilidade de se identificar os pontos críticos da unidade de negócios que necessitam de reformulação devido sua capacidade de atingir todos os níveis operacionais da organização. O ensejo dos gestores de unidades de negócio é receber um feedback quase instantâneo e preciso sobre as atividades realizadas e sobre as decisões tomadas, possibilidade esta encontrada na proposta do BSC, que permite que estes monitorem e efetuem mudanças em suas estratégias a qualquer momento.

A perspectiva financeira do BSC não visa abolir os antigos métodos de mensuração do desempenho de uma unidade de negócios, como dito anteriormente, mas atribui a estes métodos a possibilidade e alinhamento dos mesmos à estratégia da empresa já desmistificada, possibilitando o planejamento mais conciso a longo prazo. Os vetores de análise da perspectiva financeira são de tamanha importância que todos os vetores de outras perspectivas devem estar atrelados à primeira, pois somente esta permite a projeção palpável do retorno esperado por cada decisão estratégica. Assim sendo, esse atrelamento das demais perspectivas à financeira é essencial, pois todas as decisões tomadas através das perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento culminarão nos resultados obtidos pelo desempenho financeiro da unidade de negócios.

“Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento de receita, melhoria de custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do scorecard.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)

As estratégias de perspectiva financeira do BSC atuarão na unidade de negócios proporcionando aos gestores a possibilidade de reformular seus métodos de aplicação da receita através de novas aplicações, busca de novos clientes e mercados, estreitamento dos relacionamentos, investimentos em um novo mix de produtos e serviços e nas estratégias de preços. Não somente no que tange a aumento e dinamização de recursos, a perspectiva financeira se mostra eficaz na redução de custos e despesas operacionais, porém, vale lembrar que o Balanced Scorecard não se trata de um sistema de gestão e sim uma eficaz ferramenta de controle e feedback para auxiliar não somente gestores, mas a organização como um todo a atingir os objetivos propostos em suas estratégias.

A perspectiva dos clientes consiste na identificação dos segmentos de mercado nos quais a unidade de negócios deseja competir. Tem como preceitos básicos os investimentos em satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. Outrora as empresas dedicavam seus esforços em dinamizar suas capacidades internas, o que ao longo do tempo se tornou uma estratégia de pouco aproveitamento, visto que seus concorrentes já identificavam que o caminho mais correto era oferecer produtos e serviços alinhados às expectativas de seu mercado consumidor, ou seja, ao longo dos anos os produtos e serviços oferecidos têm sido cada vez mais individualizados de acordo com as necessidades de cada mercado-alvo. A proposta do BSC é a segmentação de mercado de forma a identificar os nichos potenciais de clientes nos quais a empresa deseja atuar, ou seja, mais uma vez traduzir a missão e a visão da unidade de negócios em alvos objetivos e focados.

“Em geral, os clientes atuais e potenciais não são homogêneos. Têm preferências diversas e valorizam os atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes. O processo de formulação estratégica, utilizando a pesquisa de mercado em profundidade, pode revelar os diferentes segmentos de mercado ou clientes e suas preferências, juntamente com dimensões de preço, qualidade, funcionalidade, imagem, reputação, relacionamento e serviço.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)

A perspectiva dos processos internos se resume em identificar dentro da unidade de negócios os processos mais críticos que carecem de reformulação e, geralmente tende a ser uma fase subseqüente às demais perspectivas apresentadas anteriormente. A principal diferença entre o scorecard e os demais sistemas de mensuração de desempenho é que os últimos em seu bojo visam o controle departamental, enquanto que o BSC se concentra diretamente nos processos. Durante a reformulação dos processos internos da unidade de negócios, cabe aos gestores devida atenção a três processos principais: inovação, operações e serviços de pós-vendas.

Este três processos são interligados. Primeiramente a unidade de negócios pesquisa as necessidades expostas por seu mercado consumidor, criando assim os produtos ou serviços para atendê-los (processo de operação). Por fim tem-se o pós-vendas, que terá por objetivo avaliar a satisfação do cliente após o recebimento do produto ou serviço, fornecendo a ele todo suporte necessário. Todo este processo consiste em buscar dentro da organização todos os processos críticos aos quais se deve atenção a fim de atender aos objetivos da alta administração e de segmentos específicos de mercado. Nesta perspectiva acoplam-se o controle operacional do tempo de atendimento e produção e a qualidade dos produtos ou serviços.

Por fim tem-se a perspectiva do aprendizado e crescimento voltada para o ambiente interno da organização. Enquanto as demais perspectivas orientam os gestores no que deve ser feito para que a organização se destaque e seja excepcional em seu segmento de mercado, a perspectiva de aprendizado e crescimento preparará o ambiente interno da empresa para atender às demais perspectivas.

O BSC preocupa-se em não somente alinhar as estratégias da unidade de negócios ao seu segmento de clientes e às tendências que o mercado impõe dia a dia. Ele também proporciona aos gestores uma análise profunda do ambiente interno da empresa, no que tange a pontos como capacidades dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação. No tocante às capacidades dos funcionários, percebe-se aqui um grande marco de modificações ao longo das eras. O melhor exemplo dessa mudança pode ser visto na passagem da era industrial para a era da informação, onde os colaboradores passaram a ser considerados como peça determinante do sucesso da unidade de negócios, e não como meros coadjuvantes produtivos e braçais.

“O objetivo de satisfação dos funcionários reconhece que o ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas. Funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes.” (KAPLAN & NORTON, A Estratégia em Ação, 17ª Edição)

O scorecard busca transmitir aos gestores um feedback de sua força de trabalho analisando pontos específicos como o nível de satisfação dos funcionários, o percentual de retenção dos mesmos e também através do nível de produtividade. Muito além de funcionários plenamente capacitados e motivados, a organização necessita fornecer a estes as informações necessárias para o desenvolvimento conciso das demais perspectivas. Neste ponto destacam-se as capacidades dos sistemas de informação, que em sua performance precisam ser plenamente eficazes e úteis, fornecendo um feedback rápido e correto aos funcionários da linha de frente. Tão relevante quanto aos dois vetores apresentados anteriormente, não basta funcionários capacitados e sistemas de informação eficazes. Para o correto desenrolar da perspectiva de aprendizado e crescimento é necessário também um clima organizacional favorável, ou seja, colaboradores motivados e envolvidos com todas as estratégias da unidade de negócios. É de suma importância que os funcionários sintam-se envolvidos nos processos que o scorecard propõe, para que os mesmos se sintam motivados em auxiliar a unidade de negócios a cumprir cada processo proposto pelas quatro perspectivas.

A base de um scorecard é formada pelas quatro perspectivas apresentadas anteriormente. Por si só, não passam de pura teoria. O detalhe mais importante na eficácia do BSC está no comprometimento da unidade de negócios como um todo na concretização de cada processo proposto pelo sistema. A principal tônica do Balanced Scorecard consiste em traduzir a missão e a visão da unidade de negócios em pequenas estratégias realizáveis por cada departamento, traduzindo os objetivos futuros para todos os funcionários. O scorecard se cogita como a ponte que liga o desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação. A grande dificuldade das empresas atualmente é transformar suas metas e estratégias em ações palpáveis e realizáveis. O Balanced Scorecard traz em seu bojo essa proposta.

Mais do que somente controlar, o BSC também pode ser utilizado para alavancar as atividades da unidade de negócios através do estabelecimento de metas de superação para cada individuo envolvido no processo. É necessário enfatizar também que toda ação gerada pelo scorecard deve ser acompanhada de um feedback completo que possa oferecer aos gestores a possibilidade de alterações durante o percurso de desenvolvimento das estratégias.

Diante do exposto, percebe-se que o Balanced Scorecard traz em seu bojo a premissa de ser uma eficaz ferramenta de comunicação de estratégias, de tradução da missão e visão da empresa a todos os funcionários e de projeção de metas através de uma profunda mensuração de resultados. Assim sendo, chega-se à seguinte questão: sendo uma ferramenta tão promissora, por que grande parte das organizações da era atual ainda não a adotaram?

Fonte: Site Administradores

Sou bacharel em Sistemas de Informação pela Estácio de Sá (Alagoas), especialista em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela Univ. Gama Filho (UGF) e pós-graduando em Gestão da Segurança da Informação pela Univ. do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Tenho interesse por todas as áreas da informática, mas em especial em Gestão, Segurança da Informação, Ethical Hacking e Perícia Forense. Sempre disposto a receber sugestões de assuntos para criar uma postagem.

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